Управление на риска в организация Х

Варненски Свободен Университет
„Черноризец Храбър“
Факултет: Международна икономика и администрация
Катедра: Администрация и управление и политика

Дисциплина : Управление на риска

Тема: Управление на риска в организация
„МАСИС“ ЕООД

Увод
Изследователската дейност на този курсов проект цели да открои проблемите, свързани с управлението на рискa в търговското дружество „MAСИС” EOOD, която е една от най-динамично развиващата се фирми на пазара в град Плевен.
Бизнес-рискът, се дефинира като вероятност от неблагоприятни промени в пазарните и икономическите условия в които функционира предприятието. Дейността на стопанското предприятие е застрашено от стопански (бизнес) риск, анализът и оценките на риска ще обхванат периода от 2014 до 2016 година.
Най-големият риск пред които е изправена организацията е пазарният риск, които трудно би бил овладян. В следствие от проведените проучвания и анализи са предприети мерки за овладяване на риска, които да го доведат до приемливи граници. Висшето ръководство се придържа към стратегиите за приемане на риска като прилага систематичен подход за непрекъснато следене на средата и оценка на риска.

1.Установяване на контекст

1.1.Установяване на външен конктест

С навлизането на нови предприемачи на пазара се наблюдава увеличение на конкуренцията в следствие на което се увеличава и рискът за печалба/загуба на пазарен дял.
Конкуренцията в град Плевен е голяма - пазарът е наситен от разнообразни стоки и услуги на различни цени, но „МАСИС“ ЕООД се стреми към премахвне голяма част от малките и средни предприятия като разшири сегмента, увеличи веригата от търговски обекти и предлага качествена стока-на атрактивни цени.
С установяването на външен контекст се гарантира, че целите на външните заинтересеовани лица (ВЗЛ) са отчетени при избор на критерии за бизнес риск.
Търговското дружество „МАСИС“ ЕООД се стреми да бъде безпорен лидер на пазара като осигурява най-доброто качество на достъпни цени и задоволява непрекъснатите потребности на своите клиентите.
„За нас най-важно е потребителят да остане доволен. Стремим се да изградим доверие, което е първият важен елемент за добри взаимоотношения с клиентите.“
Основни конкуренти на организацията са :
Mall Panorama и City центровете (H&M, Bershka, Kenvelo, Terranova, Adidas, Puma и др.)
Търговски обекти на чуждестранни инвеститори (от Азия и Арабските емирства)
МСП (до 10 служителя)
Идентифицира се уязвимост и усещане от страна на „МАСИС“ ЕООД да защити и укрепи пазарния си дял – спрямо бързо навлизащата конкуренция.

1.2.Установяване на вътрешен контекст

Чрез организационната структура на управление се означава взаимоотношенията и взаимовръзките между подсистемите и елементите на управляващата организациа в система на управление.
Управленските органи са еднолични и колективни. В случаят на „МАСИС“ ЕООД се разглежда колективен управленски метод, който структурира звената на системата.
Структурните звена на организацията са стационарни . Тези звена са колективни управленски органи, които са изградени на основата на обособяваните управленски функции: планиране, отчетност, контрол, снабдяване, пласмент и т.н.
Управленските отношения на търговската фирма са формални, които се регламентират по официален път с помощта на нормативни актове, устройствени правилници, заповеди, разпореждания и пр.
Терминът „структура“ е пряко свързан с процесите на управление във организацията, чрез него се определят броят и облика на всички звена свързани с процеса на дейност в фирмата. От организационната структура на една организация зависи цялата й ефективност.
В търговското дружество „МАСИС“ ЕООД се използва линейно-функционална структура с основен тип дивизионална структура.
Структурата на организацията е предсатвена на (фиг. №: 1)
Собственик

Счетоводител

Управител

СБЕ “C”АвтомобилиСБЕ “D“Търговски обектиМениджър HRМениджър Отдел доставки

Отдел РеекспортОтдел Реекспорт

Звено 4Звено 3Звено 1Звено 2

Фиг.№ 2 „ОСУ“ линейно-функционална структура от тип дивизионална

Целите на фирмата могат да имат различен хоризонт. В зависимост от това се разграничават:"дългосрочни цели". Периодът на тяхното постигане е пет и повече години. Характерно за тези цели е, че обикновено те имат твърде широки рамки. Работата по изграждането на системата от цели като правило започва с определянето на дългросрочните цели, тъй като те очертават насоките в развитието на фирмата;"средносрочни цели".Периодът за тяхното реализиране е от две до пет години. Те се разработват в съответствие с дългосрочните цели. Реализацията на средносрочните цели трябва да допринася за постигането на дългосрочните цели; "краткосрочни цели".Обхващат период до една година. Разработват се в съответсвие със средносрочните и дългосрочните цели и допринасят за тяхната реализация. Те обикновено са с най-тесен обхват. Разработката на цели често се представя като процес на целеполагане.
А- Краткосрочни
Увеличаване на персонала
Увеличаване на заплатите
Да се подобри обслужването
Спазване на работното време
Минимализиране на разходите
Да се рационализират операциите на обслужване
Оптимизиране на Персонала
Мислене в/у нови проекти за разширяване на пазарния дял
Б-Средносрочни
Сплотяване на екипа
Да се гарантира качеството на предлаганата продукция
Да се увеличи продуктивноста на работата
Конкурентноспособност
Да се реагира своевременно на търсенето
Подобряване на работата в екип
Да се разширява асортимента
Да се излезе от сферата на търговията и да се навлезе в друга сфера на дейност
Да се редуцират запасите
Насочване на усилията и ресурсите към насочване на други по печеливши цели
В-Дългосрочните
Участие в цялостния процес на създаването, развитието, съхраняването и реализацията на кадровия потенциал в България
Да се усъвършенства организацията

Формулирането на стратегии се извършва от гледна точка на факта, че стратегиите са пътищата, начините, насоките за постигане на целите на фирмата.
Като основен начин за увеличаване на клиентите се предвижда назначаване на мениджъри по продажбите, които да изготвят и предлагат оферти на потенциални клиенти. Заплащането на тези служители ще бъде на базата на постигнати резултати, ето защо ръководството счита че те ще бъдат добре мотивирани да работят повече и по-този начин да доближат фирмата до поставените цели.
Потенциални кадри. Ако една компания планира да влезе в една нова индустрия, тя ще трябва да преодолее инсталиран на входа й бариери (големи инвестиции, икономии от мащаба).

За запазване екипността сред персонала - която е от стратегическо значение за работата на фирмата - се предвижда провеждане на съвместни мероприятия .
За намаляване процента на клиентите, които плащат разсрочено се предвижда създаването на привлекателни пакети от услуги и преференциални цени.
За увеличаване на пазарния дял извън областта се предвижда регулярни командировки на най-способните мениджъри по продажбите, които да разработват нови пазари за фирмата.

1.3.Дефиниране на риска

Стандартите на IOSCO акцентират най-вече на използваните техники диверсификация, разпределяне на риска и трансфер на риска. Но за правилното използване на тези техники и получаването на оптимална оценка се акцентира на доброто определяне и разбиране на рисковете. Поради тази причина в разглежданите стандарти се обръща особено внимание на дефинирането на различните видове риск и начина на тяхната регулация.
Пазарният риск се дефинира като вероятност от намаляване обема на продажбите поради неблагоприятно въздействие на пазарните фактори - свиване на потреблението, появата на конкуренти, появата на стоки-заместители и други причини от пазарен характер. Промените в обема на продажбите оказват силно влияние върху размера на паричните потоци и финансовия резултат, а следователно и върху показателите за ефективност и добавена стойност. Евентуалният спад на продажбите ще се отрази и върху финансовото състояние на предприятието. Ясно е, че бизнес рискът и финансовият риск са тясно свързани.Пряко свързан с пазарния риск е ликвидния риск на активите. Той всъщност представлява рискът, който се поема от едно дружество, когато то не може да промени позицията, която притежава в определен инструмент, когато тя стане неблагоприятна за това дружество.
Търговското дружество отчита наличието на комбиниран риск от пазарен, бизнес и финансов риск, но с взимането на навременни мерки се избягва ликвидния риск.

2.Идентифициеране на риска

Това е продължителен процес, в който се откриват потенциалните заплахи, застрашаващи проекта. Участват ръководителят на проекта, екипа по разработка, външни експерти, клиентът.
Рисковете пред които е изправена организацията „МАСИС“ ЕООД са комбинация от търговски риск, пазарен риск и финансов риск.
Търговските рискове са свързани с купувача – неплатежоспособност (обявяване в несъстоятелност или ликвидация) и забавяне на плащането за период по-дълъг от периода на изчакване по полицата. Пазарните търговски рискове се покриват от БАЕЗ, а непазарните търговски рискове са за сметка на държавата.
Пазарен писк риск произтичащ от промените в пазарната цена на една инвестиция, която ще намалее поради промени в някои пазарни фактори. Четири са стандартни пазарни фактора :
риск на ценни книжа, или риска, че цената на ценните книжа (акции, облигации и тн) ще се промени.
лихвен риск, или риска, че лихвените нива ще се променят.
валутен риск, или риска, че валутните курсове ще се променят.
продуктов риск, или риска, че цените на определени продукти (например зърно, метали, кафе и т.н.) ще се промени.
Финансовия риск зависи от дела на дълга в целия капитал на фирмата. Акционерите носят общия бизнес риск за всички активи на фирмата и допълнителен риск от използването на заеми при формиране на нейния капитал. Този допълнителен риск, наречен финансов, е породен от обстоятелството, че разходите на фирмата за плащане на лихвите и погашенията по нейния дълг са фиксирани. Колкото по- висок е делът на дълга, толкова по- голяма е вероятността да възникнат затруднения при облужване на дълга.
Фирмената стойност на капитала е възможната му стойност за съществуващите активи на компанията. Тя служи и за оценяване на новите активи имащи същия риск. За целта се използва бета на всички активи.
Финансовият риск може да бъде определен като разлика между бета на актива и бета на акциите на фирмата. Извод : Увеличението на дела на дълга и на финанасовия риск изцяло се отразява на пазарния риск и на нормата на възвръщаемост на акциите, но не влияе върху пазарния риск и възвръщаемостта на общите активи на фирмата. С други думи финансовият риск се понася само от акционерите.
Съществуват следните възможности за генериране на стойност чрез финансиращи решения
• Заблуждаване на инвеститорите;
• Свиване на разходите
• Създаване на нов вид ценна книга
При идентифицирането на рисковете входни данни се използват за:
-Външните за компанията фактори – използва се информация от открити източници, в това число търговски бази данни, научни работи, сравнителни анализи;
-Плана за управление на риска – ключова роля в процеса на идентифициране на рисковете е разпределението на ролите и отговорностите, резервите предвидени за управлението на риска в бюджета и графика на проекта и категориите рискове;
Mетодите, които фирмата прилагат при идентифицирането на рисковете са мозъчна атака и SWOT анализ (приложение №1).

3.Анализ, оценка и третиране на риска

Анализът и оценката на рисковете е процес, при който рисковете се анализират с цел да се определят вероятността те да се сбъднат и евентуалните последиците върху проекта
Висшето ръководство на „МАСИС“ ЕООД използва системното мислене като излседва, наблюдава и преценява задълбочено природата на риска и неговото развитие. Рискът се възприема и оценява като внезапно и извънредно събитие – увеличаващо се в продължителен процес.
Ключов момент за организацията е при идентификацията и анализа на риска с осигуряването на информация, която е актуална, достъпна, достоверна и полезна от търговския регисър, апис регистър, регистър