Как да правим портфолио анализ с Excel?

Как да правим портфолио анализ с Excel?
(с данните от MS 2)

1. Преди това малко теория

Маркетинговата стратегия включва решения за разпределението на ресурсите
между полетата на бизнес, в които предприятието желае да присъства , както и между
променливите на маркетинговия микс на всяка конкретна продуктова марка. Тук ще
бъде дискутиран един от методите за оценка на алтернативните стратегии от гл. т.
избора на пазари/сегменти , на които предприятието да оперира .
Един от подходите за анализ на продуктово -пазарния портфейл се състои в
представяне на пазарите , на които фирмата оперира в двудименсиално пространство .
Получената карта е източник на диагностична информация за позициите на фирмата на
различните пазари. Най-популярният метод за продуктово -пазарен анализ е анализът
на Бостънската консултантска група (Boston Consulting Group). За анализ на продуктовия
портфейл Бостънската консултантска група предлага използването на две дименсии :
1 Нарастване (изменение ) на пазара .
1 Относителен пазарен дял.
В основата на този анализ са заложени две фундаментални концепции :
1) Концепция за жизнения цикъл на продукта , съгласно която в своето пазарно
развитие продуктът преминава през следните четири фази: въвеждане , растеж , зрялост
и спад. Всяка фаза предполага различно равнище на маркетинговите разходи , печалба ,
различно поведение и интензитет на конкуренцията , различна маркетингова стратегия ;
2) Ефект на опита (крива на опита), който гласи, че при всяко удвояване на
кумулативното производство , пълните единични производствени разходи намалят с
константен процент . В този смисъл 80 %-тната крива на опита означава , че при всяко
удвояване на кумулативното производство , пълните единични разходи спадат с 20 %
(100 % - 80 % = 20 %).

Обосновка дименсиите на матрицата . За първи път портфолио анализът е използван
за решаване на финансови проблеми . При оценката на една дейност или група
дейности се използват два основни показателя : генериране на парични средства и
ангажиране на парични средства . Така всяка дейност може да се оцени от гл.т. на това
какви парични средства генерира (или се очаква да генерира ) и какъв обем инвестиции
изисква . На Фиг.1. са представени четири бизнес дейности , кореспондиращи с четири
екстремални случая по отношение на базовите показатели генериране на парични
средства и необходимост от парични средства .
За
в ъ т ре ш но
п о лз в а не
!

Фиг. 1. Паричните средства като база на портфолио анализа .

По абсцисната ос е представен показателят обем на генерираните парични
средства , а по ординатната ос – обем на необходимите инвестиции . Дейност А
генерира малък обем средства , но и не изисква големи инвестиции . От финансова гл. т.
не може да се даде еднозначен отговор каква е ползата за предприятието от дейност
А. Ако преценката е само финансова , тази дейност ще трябва да се елиминира от
портфейла на предприятието . Възможно е обаче продажбите на продукт А да
допринасят за реализиране на по-голям ефект на мащаба и/или ефект на опита и оттук
- за редуциране разходите за останалите дейности на предприятието . В Markstrat този
синергитичен ефект не може да се постигне по отношение на производствените
разходи , тъй като всяка марка се произвежда отделно и следва своя собствена крива
на опита. Изключение правят марки, които се базират на един и същи развоен проект!!!
Освен синергия на разходите , в Markstrat може да се наблюдава и синергия на
търсенето , но в много малка степен, тъй като всяка марка, независимо от нейния
производител , се разглежда като конкурент на всички останали . Чрез запазване на
дейност А предприятието може да попречи на свой конкурент да развие своя
собствена марка на този пазар/сегмент .

Избор на променливи за портфолио анализ . Прилагането на разгледания по-горе
подход за портфолио анализ се възпрепятства от затруднения при измерване на
показателите потенциал за генериране на парични потоци и обем на необходимите
инвестиции . Затова на практика се използват други показатели , силно корелиращи с
базовите и които се поддават на лесно измерване . Бостънската консултантска група
приема , че изменението на пазара се намира в силна корелационна зависимост с
необходимостта от инвестиции и че относителният пазарен дял е добър индикатор за
способността на фирмата да генерира парични средства . На Фиг. 2. е представена
класическата четириклетъчна матрица на BCG.

За
в ъ т ре ш но
п о лз в а не
!

Фиг. 2. Четириклетъчна матрица на BCG.

При нея се дефинират две нива на използваните при анализа променливи –
ниски и високи стойности . По този начин се формира една четириклетъчна матрица ,
като в зависимост от конкретните стойности за всяка от дименсиите една продуктова
марка може да бъде:
8 дойна крава – висок ОПД на бавно нарастващи пазари;
8 звезда – висок ОПД на бързо нарастващи пазари;
8 куче (стара военна кранта) – нисък ОПД на бавно нарастващи пазари;
8 въпрос (проблемно дете, дива котка) – нисък ОПД на бързо нарастващи
пазари.
Идеалният продуктов портфейл трябва да включва продукти от всички
категории с изключение на продукти “кучета”. Продуктите “звезди” могат да се
самоиздържат и да генерират положителни парични потоци . Предприятието трябва да
инвестира генерираните от “дойните крави” средства в продуктите “проблемни деца”.
Идеята е, че подобна инвестиция дава възможност на продуктите , продавани на бавно
растящи пазари, да постигнат голям пазарен дял и по такъв начин да се превърнат в
“звезди”. Със съзряването на пазара и забавяне темповете на растеж “звездите ” се
превръщат автоматично в “дойни крави”. Следователно идеалният портфейл би
включвал във всеки един момент “проблемни деца”, които да могат да заместят
изчерпилите се вече генератори на ресурси .
Досега приемахме , че четирите клетки на матрицата са идентифицирани и
разграничавахме ниски и високи стойности на показателите нарастване на пазара и
относителен пазарен дял. Показателят относителен пазарен дял се определя като
отношение между пазарния дял на една марка и пазарния дял на основния й
конкурент . В този случай е нормално разделителна стойност между “нисък” и “висок”
относителен пазарен дял да бъде 1,0. Това обаче е твърде строго изискване , тъй като
само лидерът по пазарен дял в бранша може да получи позицията “звезда” или “дойна
крава”. Някои компании използват по-ниски разделителни стойности – примерно 0,7
или 0,8. Обратно на това, други фирми предявяват още по-високи изисквания към
своите продукти и определят разделителна стойност 1,2 и дори 1,5.
Разделителната стойност за оста нарастване на пазара обикновено се определя
на база средното нарастване на пазарите (повечето софтуери (напр. MM4XL, Matrix и
др.), които правят портфолио анализ предлагат възможност за избор между
алгебрични или неалгебрични средни ), в които предприятието има присъствие .
Възможно е обаче една фирма, търсейки възможности за излаз на нови пазари, да
определи по-висока от средното равнище на нарастване стойност . Ако фирмата се
За
в ъ т ре ш но
п о лз в а не
!

стреми към разрастване на база съществуващите си продукти , то тя може да зададе
разделителна стойност под равнището на средното нарастване .

Обект на анализа . При определяне обекта на анализа е нужно да се изясни равнището
на агрегиране . В Markstrat е възможно анализът да се прави на ниво пазар (пазара на
Sonite, пазара на Vodite или общо за двата пазара). По този начин обаче всички
сегменти се агрегират в едно цяло, все едно са хомогенни и не се различават по
размер , стадий на развитие , преференции , конкуренция и др. Именно поради тези
различия е по-подходящо предприятията да оценяват своя портфейл , изхождайки от
позициите на всяка марка във всеки от сегменти (например марка SEMI в Сегмент 3).
Тъй като една марка се продава не само в сегмента , в който е позиционирана , но и във
всички останали сегменти , не е лишено от логика представянето на марката с пет
позиции в портфейла , кореспондиращи със сегментите , в които се продава . По
принцип обаче една марка се продава основно в сегмента , в който е позиционирана и
продажбите в останалите сегменти представляват една незначителна част от общите
продажби . В такъв случай е достатъчно марката да бъде представена в продуктовия
портфейл на фирмата само с позицията , която има в целевия сегмент .

2. Портфолио примери в Markstrat

Матрицата на BCG успешно може да се използва като диагностичен инструмент
и по-специално за определяне на източниците за финансиране . Основната цел е да се
поддържа баланс на паричните средства във времето . Портфолио , в което някои от
клетките са празни , трябва да се анализира много внимателно и да се установи дали
пред фирмата не се очертават финансови затруднения в бъдеще . На Фиг. 3. е
представено портфолио , което понастоящем би трябвало да е печелившо . Марките
SARA и SALT имат лидерски позиции на бавно нарастващи пазари (диаметърът на
окръжностите свидетелства за големите продажби на двете марки!).


Фиг. 3. Небалансирано портфолио .

Въпреки добрите й позиции , бъдещето на тази фирма изглежда несигурно , тъй
като липсват нови продукти , които да поддържат нивото на продажбите и печалбата в
дългосрочен план – тогава, когато SARA и SALT достигнат фаза спад от жизнения си
цикъл. Това портфолио е типично за предприятия , които са ориентирани към
краткосрочно максимизиране на печалбата .
Друг случай на проблематично портфолио е представен на Фиг. 4.
За
в ъ т ре ш но
п о лз в а не
!

Фиг. 4. Портфолио с продукти за елиминиране .

Фирмата има две успешни марки SUFA и SULI, но другите три марки са
позиционирани по неподходящ начин. Като се има предвид липсата на конкурентно
предимство на SURO, SUNY и SUMA и породеният от това нисък пазарен дял, е логично
те да бъдат елиминирани от продуктовия портфейл на предприятието (дори когато
генерират печалби ). Тези марки поглъщат ресурси , които могат да се използват по-
подходящо на други пазари и/или за други продукти .
Елиминирането на продукти “кучета” не винаги е разумно решение . На Фиг. 5. е
показано портфолио , в което запазването на продукта още известно време може да се
окаже по-подходяща стратегия от елиминирането му. Тази фирма продава две марки в
бързо нарастващи сегменти и една марка в бавно нарастващ сегмент . И трите марки
имат нисък относителен пазарен дял. Подобна ситуация е характерна за по-малки
фирми с ограничени ресурси . В случая, ако марка SIBI реализира дори малка печалба е
подходящо да бъде запазена и генерираните от нея средства да бъдат използвани за
разрабо