Оценка на клиентите

1

„Оценка на клиентите”


1. Въведени в темата

През последните години в света на бизнеса се наблюдават уникални промени – бурен
напредък на технологиите, намаляване на ресурсите, стремеж към по-висока ефективност на
транзакциите, свобода на действие и чести сливания, придобивания, преструктурирания, които
динамизират съвременния индустриален ландшафт. Затова мениджърите се нуждаят все
повече от правилна информация, от обвързване на управленските цели с тези на отделния
работник и с корпоративната стратегия, за да могат да разработват дългосрочни и оперативни
планове с измерими резултати. Основният ефект, който се търси, е балансиран, проактивен
вместо реактивен, отговор на промените.
В такава среда пред организациите стои първостепенната задача за повишаване
ефективността на бизнеса в унисон с поставените стратегически цели. Това налага
мениджмънтът да се ориентира не само към регистриране на резултати, а по-скоро към
проследяване и регулиране на производствените и непроизводствените процеси. На преден
план излиза необходимостта от изграждане на съвременни системи за управление дейностите в
организацията, сред които се открояват Business Intelligence Toolsets, чрез които се определя
размера на печалбата, Business Object Dashboard, която подпомага мениджърите в
практическите изчисления и се основава на Business Intelligence Technology, SAP, която има по-
скоро счетоводен характер и служи за оперативно управление на производството, като
анализите и управленските решения се вземат от мениджърите и др.
Тези тенденции не подминават и маркетинговата теория и практика. През последното
десетилетия „бум” са наблюдава във всички сфери на системите за подпомагане на
маркетинговите решения . Особено активно се работи с сферата на CRM системите и
системите за интерактивен маркетинг. Основната мотивация на мениджърските екипи в това
отношение е стремежа за по-ефикасно управление на „клиентската база”. В подкрепа на това
твърдение могат да се цитират данните от проучване на списание Economist сред 681
мениджъри от цял свят
1
. Според организаторите на проучването 65% от анкетираните
декларират, че клиентите са основен приоритет в тяхната дейност през следващите три години.
За сравнение, повишаването на „стойността”на фирмата, което е „класическа” цел на всяка
организация, се поставя на първо място в средносрочен аспект, само от 18% от
респондента.(виж. Фиг.1.). До аналогични изводи стигат авторите на друго авторитетно
проучване сред 148 мениджъри на финансови институции
2
. Според 72% от респондентите в
това проучване клиентски ориентираните измерители за оценка на резултатите са най-добри
при общата оценка в средносрочен и дългосрочен план, докато краткосрочните финансови
измерители (текущи печалби, рентабилност и др.) са поставени на сред водещите индикатори
от само 31% от участниците в проучването.
Интересен акцент в проучванията, които се правят през последните години е набирането
на информация относно степента на удовлетвореност на мениджмънта от съществуващата
практика по отношение оценката на клиентите. Значителна част от проучванията дават
категорични доказателства за това, че топ мениджмънта е по-скоро неудовлетворен от
съществуващата практика. В подкрепа на това ще приведем данни от проучване, организирано
от екип на Wharton Business School, една от целите на което е да се направи съпоставка между
основните приоритети на мениджмънта и степента на удовлетвореност от съществуващата
практика (виж. Фиг. 2.)
3
.


1
“CEO Agenda: Corporate Priorities for 2003”, White Paper, The Economist intelligence Unit, 2004.
2
Gupta, S., D. Lehmann., Managing Customers as Investment. Wharton School Publishing, 2005, p.3.
3
“Non-financial Performance Measures: What Works and What Doesn’t”, http://knowledge.warthon.upenn.edu.

2


По данни на: The Economist Intelligence Unit online survey, October – December 2002
Основен фокус в усилията на висшето ръководство през следващите
3 години
66%
18%
11%
5%
0%20%40%60%80%100%
Клиентите
Акционерите
Персонала
Външни заинтересов ани лица
% от отговорите

Фиг. 1.

3

Източник: “Non-financial Performance Measur es: What Works and What Doesn’t”
Значение на фактора и удовлетвореност от
съществуващата практика
1
2
3
4
5
Персонал
Доставчици
Клиенти
Иновации
Финанси
Производство
Стратегически съюзи
Качество
Среда
Значение за дългосрочния просперитет на фирм ат а (1 = без значение; 5 = много важно ) Адекватност на използвания инструментариум за оценка (1 = не се мери; 5 = напълно адекватни измерители
Фиг. 2.

4

Данните показват, че клиентите са сред трите най-важни за дългосрочния
просперитет на фирмата аспекта от дейността. В същото време степента на
удовлетвореност от съществуващата практика при тях е най-голямо. Най-голямо е и
разминаването между значението им за фирмата и степента на удовлетвореност от
съществуващата практика.
Осъзнаването на значението, което клиентите имат за дългосрочния просперитет
на организацията е първата стъпка към промяна в управленската философия. Не всички
клиенти би трябвало да се третират еднакво. Все повече и повече модерно мислещи
мениджъри разглеждат своя бизнес като инвестиционен портфейл, в който активите са
не сградите и машините, а клиенти.този подход означава, че клиентите трябва да се
третират като нематериален актив с определена „стойност/ценност” за организацията и
към който е насочен инвестиционния й ресурс. Достига се дори до виждането, че
рентабилността на клиентския микс е по-важна от рентабилността на конкретните
продукти, предлагани от бизнес организацията. Този подход е доста по-различен от
класическия начин на управление на бизнеса, който се основава на продуктово или
географско ориентирана организационна структура.
В своята книга „Killer Customers: tell the Good from bad Crush Your Competitors”
авторите доказват, че около 20% от клиентите (първокласни клиенти по критерия
рентабилност) създават 120% от общата печалба на организацията. В същото време
други 20% генерират загуба равна на почти 100% от общата печалба
4
. Това означава, че
нетния резултат от обслужването на двете групи клиенти е 20% от печалбата. Този факт
дава основание да се формулират конкретни препоръки по отношение селектирането на
клиентите, които да доведат до чувствително нарастване на фирмените печалби.
Ръководени от подобно виждане редица организации инициират поредица от
проучвания, целящи идентифициране на най-добрите практики в това отношение. Без
да претендираме за изчерпателност бихме могли да кажем, че данните от болшинството
от тях са съпоставими. Само за илюстрация ще цитираме част от основните изводи от
едно от последните проучвания на базирания в Съединените щати, Център за
стимулиране на продуктивността и качеството -APQC (American Productivity and Quality
Center). Проучването, озаглавено „Изчисляване и докладване на рентабилността на
клиентите- обзор на най-добрите практики” достига до следните основни изводи по
отношение моделите и методиките за оценка на рентабилността на клиентите
5
:
1. В успешните фирми, които измерват системно рентабилността на клиентите
си тази дейност се извърша от маркетинговите мениджъри като основните
„ползватели” на тази информация са финансовите директори.
2. В тези фирми са формиране малки екипи, състоящи се от двама или трима
сътрудника, които се занимават с изчисляване и докладване на резултатите
от оценката на клиентите.
3. В успешните фирми разходите и приходите се изчисляват на равнище
конкретен клиент/ клиентска група като при фирмите с неголям брой сделки
това се прави и по отношение на всяка сделка.
4. В успешните фирми при оценката се използват измерители, които са
типични при оценката на активите като „стойност на клиента”, „присъщи
приходи от клиент”, „ разходи за клиент” и др.
5. Успешните фирми се стремят да включват при изчисляване на
рентабилността на клиентите си всички възможни разходи по тяхното
привличане и обслужване като специално внимание се обръща на
изграждането на прецизни бази за разпределение на тези разходи.

4
Colvin, G., l. Selden. „Killer Customers: tell the Good from bad Crush Your Competitors” , Macmillan , 2003.
5
“Calculating and Reporting Customer Profitability” Best Practice Report, APQC White Papers, 2006.

5

6. При оценката на клиентите маркетинговите отдели работят в тясно
сътрудничество с IT специалистите във фирмите като стремежът е
процедурите по оценка да се инкорпорират в CRM системите и в моделите за
прогнозиране на продажбите и финансовите резултати.
7. Данните от оценката на клиентите с вход при редица стратегически решения
8. Водещите фирми включват показатели, свързани с оценката на клиентите
при дефиниране на целите и отчитане на резултатите на своите сътрудници,
които са ангажирани с маркетинговата дейност.
9. Водещите фирми използват различни маркетингови стратегии и системи за
обслужване по отношение на клиентите с различен профил на рентабилност.
10. Водещите фирми, които са възприели клиентски ориентирания подход
успяват в по-голяма степен да превърнат ниско доходните
клиенти/клиентски групи в рентабилни.


2. Основни аспекти на оценката на клиентите

Оценката на съществуващата практика по оценка на клиентите в българските
фирми е изходен момент при очертаване на възможните методики и техники за
подобряване на дейността в това направление. Вече бе аргументирано, че за да имат
широко разпространение в българските фирми процедурите по оценка на клиентите
трябва да бъдат по-прости и да не са „капризни” по отношение на информацията, която
ги захранва. По тази причина ние предлагаме за целта да се използва серия от
относително прости за изчисляване показатели, които биха могли да се обединяват
помежду с крайна цел получаване на обобщена оценка за рентабилността на
клиентите/клиентските групи.
Преди обаче да се спрем по-подробно на измерителите би трябвало да
коментираме важен методологически проблеми. Какво е съдържанието на понятието
„стойност/ценност” на клиента. За разлика от англоезичната литература у нас все още
няма достатъчна яснота в това отношение. В маркетинговите публикации по въпроса
акцента се поставя върху „стойността/ценността” на продукта „за клиента”, което води
до едностранчивост на заключенията и използване на измерители, които са насочени
„на вън”, а не „на вътре”. Ако базираме разсъжденията си върху принципа, че клиента е
„актив”, който има уникален потенциал за генериране на приходи и който трябва да се
оценява, съобразно тези му характеристики, оценката на клиентите трябва да се
съсредоточи върху това каква е тяхната „стойност/ценност” за фирмата. По общо
казано, какъв е техния дългосрочен потенциал за генериране на приходи и каква ресурс
е не